在短短的几年时间内，从韩国网络游戏《传奇》的代理商到并购国内三大门户网站之一的新浪，盛大的成长不只是靠一个产品、一个简单的商业模式发酵出来的。

　　盛大能够成就企业成长的如此传奇，让我们也不得不重新思索市场竞争的游戏该如何玩。

　　显然，用原有的市场竞争逻辑来解释今日企业之发展或预设其未来之前途，已经显得相当苍白与无力。

　　同样的问题也出现在广告界：我们已经不可能再用“一条广告片成就一个广告公司”的时代所形成的发展观看待广告业的竞争，也不可能再寄希望于个人

　　新时代、新环境必然形成新的成长逻辑，在以盛大为代表的这样一个新时代中，广告业该如何玩自己的游戏？

　　市场运营、资本运营、知识创新，这是２００５年中国广告业成长必玩的三大主力游戏，也是企业运营升级必须逐一迈过的战略金字塔。

　　市场运营——战略合作实现优势互补

　　对于广告公司，尤其是国际性广告公司而言，以一己之力达成客户需求日益艰难，广告联合体成为新形势下的必然产物：只有实现国际与本土二者之间的优势互补，才有可能适应客户营销服务需求向多层次、全方位、立体化发展的新变化。

　　这是经营意识上面的一个重大转变：在过去，我们更多地是看到双方资源禀赋上的差异性，在企业经营上主要采取“看菜吃饭”的思维，发展空间受制于资源的有限性；未来市场的发展，将更多地取决于我们在多大程度上看到双方资源的互补性并在此基础上进行优势整合，对于企业而言这意味着发展空间的无限性。

　　优势互补主要在客户、媒介、空间等资源方面展开。客户资源的共享将日渐广泛，国际广告公司所拥有的高端优势客户的营销需求系统而深入，必须通过与本土公司合作获得具体执行方面的优势，而本土广告公司在其客户向高端发展的过程中必须寻求国际广告公司的支持；在媒介资源方面，由于中国市场条块分割的特性，国际广告公司和本土广告公司都有一定局限性，要全方位解决客户传播需求，也必然会展开更深入的合作；在空间方面，本土公司在区域市场的操作方面有着天然的优势，一些区域性的中小广告公司也将在局部市场与国际广告公司展开协作。

　　以竞合思维引导传统的市场运营，将以往国际与本土两种力量之间单纯的博弈关系予以升华，无疑将为中国广告业开辟更广阔的创新性发展空间。

　　资本运营——经营获利与自主发展并重

　　不少人看到了资本运营对于企业成长的重要性，也为资本的魔力所惑，开始往这条路上走。业内也有不少并购、合资的先例，但还没有走出一条好路子。

　　所谓的好路子，不是说大家找到了合适的交易模式或者成交的平衡点，而是参与资本游戏的双方真正能够“皆大欢喜”：投资的一方通过并购获得了现实的市场收益，而被并购的一方的主体性未被资本削弱而是得到强化。

　　对于国际性广告集团而言，资本运营主要有股市盈利与资源整合两方面的战略考量。股市表现是投资者的首要考虑，资源整合是为了建构集团化的“一站式”服务模式以满足客户全方位的营销服务需求。于控股公司而言，对前者的重视往往优于后者。二者既然不能被等量齐观，其中必然会出现难以平衡的矛盾。这使得新公司凭借良好的广告经营模式与资源优势获利的需求被忽视，在市场经营方面能否持久赢利自然会成为一个大问题。近年来国际性客户对长期提供一站式服务的大型广告集团进行重新评估也正是出于这一考虑。而在中国广告市场，受制于市场成熟度，资本运营的风险较高，经营获利的前景更难获得保障，以资本换市场的目的很可能落空。

　　另一方面，在这一获利模式之下，被并购一方的主体性也难有保证。据统计，2004年黄禾广告嫁入BBDO之后，台湾前20大广告公司只剩5家广告公司维持本地创业血统，其余皆是国际广告集团成员。殷鉴在前，大陆广告业不可不警醒。在一个高度成长的市场，创业血统过早地被稀释，将大大削弱本土广告公司的主体性，产业原创的可能性与丰富性也将因此大打折扣。在这种情况下，以市场换资本、管理与知识的初衷也难以如愿。

　　对于中国广告业而言，资本运营要达成理想的效果，有两方面的问题值得关注：

　　一是产业自身的特殊性。广告业的核心是智力资源，资本运营要成功，必先激化知本。只有在获得资本与知本相乘效应的前提下，经营获利与品牌主体性的强化才可能成为现实。

　　二是产业的后发优势。相对于其他产业，本土广告业的资本运营相对滞后。经过多年的探索，一些传统产业在资本运营方面积累了一定的经验，如汽车产业的长安、饮料产业的汇源等企业均有可圈可点之处，他们的成功大大降低了广告业的学习门槛与成本。在未来的资本运营中，广告业应该更多地向其他产业取经。

　　知识创新——成就广告业的华为模式

　　知识创新喊了这么多年，但实际上做得却远远不够，不乏“雷声大，雨点小”的嫌疑。

　　在这方面，中国广告业大有可为，深圳华为给我们提供了积极的借鉴。中国企业与国际企业之间的竞争长期停留于市场层面，在海外市场到处遭遇反倾销便是集中体现。从华为与思科之争开始，土洋之争才开始进化到技术研发层面。华为在这场官司中的不俗表现无疑为中国企业提了一个醒：技术研发与知识创新才是竞争获胜的根本。

　　要在知识创新上与国际广告公司形成抗衡局面，本土广告公司还有很长一段路要走。应该意识到的问题是，信息化时代企业的市场经营单位和知识创新中心逐渐分离，并形成新的融合趋势，催生出网络化的研发中心，而中国企业对知识创新的认知和定位与目前国际市场的这种趋势还存在相当大的差距。对于中国广告界来说，要跨越这种落差并非易事。

　　但是，这并不意味着在知识创新方面本土广告公司与国际广告公司之间存在不可逾越的鸿沟。

　　回顾西方广告界在知识创新方面的进展，我们就可以看到希望：罗瑟·里夫斯发展出USP概念是在上世纪５０年代；“定位”理论的蓬勃发展是在上世纪７０年代；Young & Rubicam公司首先推出名为“全蛋”的整合营销服务理论是在１９７２年。在过去近３０年的时间里，西方广告界再也没有出现过里夫斯、特劳特了，理论界基本处于“白头宫女闲坐说玄宗”的状态，突破性的知识创新并未出现。从这一角度来看，二者之间的差距有限。

　　经过二十多年的发展，中国广告业在知识创新方面已经开始由单纯的学习、模仿走向创造性转换。如能自觉加大在这方面的投入，针对本土市场需求开发出前瞻性与实践性都很强的课题，相信创造本土话语的原始冲动将会在这一阶段转化为普遍性的理论成果。对于本土广告业而言，这无异于占据了市场博弈的制高点。　　

　　市场、资本、知识，缺一不可，这意味着成长的路日益艰难，需要更多的资金、更好的人才。不断成长的中国广告市场必将引来更多的资本，只有坚持不断创新的企业才能抵挡资本诱惑并克服心理疲惫，在产业经营的游戏中持续得分。